Valore pubblico nel PIAO: l’approfondimento di Bruno Susio

Questo è il secondo approfondimento tratto dal Webinar PIAO 2026-2028: Novità (ora disponibile online) organizzato come Strategic PA^® Susio Consulting, la nuova rete di imprese che unisce Strategic PA^® e Sistema Susio, per offrire servizi integrati di innovazione alle PA.
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Fulcro della discussione in webinar è stato proprio il Valore Pubblico che il PIAO può generare. Di seguito, riportiamo alcune riflessioni poste da Bruno Susio nel suo intervento.

Il PIAO nella strategia dell’Ente

La strategia dell’ente, cioè la sua proposizione di valore, si ritrova nei documenti che già esistono, come soprattutto il DUP, dalla cui sezione strategica discendono gli obiettivi programmatici.
Il PIAO quindi (come chiarisce lo stesso Decreto Ministeriale del 30 giugno 2022) rappresenta una rielaborazione e una sintesi dei contenuti strategici già presenti, ma in una chiave orientata all’evidenziazione del valore pubblico. Del resto, se così non fosse, sarebbe solo una semplice ripetizione del DUP.
Per questo, nella sezione dedicata al valore pubblico (di norma la sezione 2.1, dopo la presentazione introduttiva) deve essere presente il “nocciolo” del Piano Integrato, e cioè la sintesi degli elementi fondamentali che la strategia dell’ente rispetto al proprio territorio.
Il concetto è chiaro: valorizzare quanto già definito nei documenti di programmazione in una chiave di policy, intesa, secondo il linguaggio della pubblica amministrazione anglosassone, come l’insieme delle azioni messe in campo da attori pubblici o privati per risolvere i problemi collettivi.

Il valore pubblico e gli obiettivi nel Piano Integrato di Attività e Organizzazione

La sezione del PIAO dedicata al valore pubblico dovrebbe riportare:

• una lettura strategica centrata sui problemi o sulle opportunità;
• la descrizione delle linee di intervento dell’ente;
• il collegamento con le misure e con gli obiettivi che incidono su tali problemi.

I documenti di programmazione tradizionali, come il DUP, hanno infatti una finalità diversa: consentire la programmazione di bilancio, gli investimenti, la spesa, gli acquisti di beni e servizi e la gestione delle risorse necessarie allo svolgimento delle attività e dei servizi. Il PIAO, invece, deve fornire una lettura strategica e di impatto, più focalizzata sugli esiti per la collettività.
Il valore pubblico, quindi, deve essere una sintesi strategica centrata sui bisogni, collegata agli obiettivi. Le problematiche possono essere, ad esempio, criticità del territorio, oppure opportunità legate alla posizione geografica, alla storia, al sistema economico locale.
Gli obiettivi di performance devono essere sempre collegati al valore pubblico, perché sono gli strumenti che danno sostegno alla strategia dell’ente. Naturalmente, questo non significa ignorare gli obiettivi ordinari di funzionamento, come riparare le buche, o presidiare le scuole: anche se non rientrano tra le priorità strategiche fanno comunque parte del Piano della Performance e vanno garantiti.
Allo stesso modo, anche il PNRR rappresenta un’importante opportunità che deve entrare nella rappresentazione del valore pubblico: partire dai bandi a cui si è partecipato, collegare le azioni alle finalità e descrivere l’impatto atteso.

Come costruire la sezione “Valore Pubblico”

Il percorso ideale per costruire la sezione Valore Pubblico del PIAO dovrebbe prevedere alcune fasi:

• Analisi del contesto
  effettuata partendo dalle linee programmatiche, dal DUP e dai documenti esistenti, si identificano problemi e opportunità:
• Costruzione dell’albero delle priorità strategiche
  definendo i nodi principali su cui l’amministrazione intende intervenire;
• Rappresentazione del valore pubblico
  traducendo quanto emerso in una forma sintetica, chiara e leggibile.

Uno degli strumenti più utilizzati nella fase analitica è la matrice SWOT, che consente di mettere a sistema punti di forza, debolezze, minacce e opportunità. Naturalmente, uno degli aspetti più complessi è riunire attorno allo stesso tavolo gli attori coinvolti, ma è fondamentale perché la discussione condivisa fa emergere gli elementi reali e più significativi.
Un altro approccio utile è il backcasting, che ragiona “a ritroso”: si definisce prima dove si vuole arrivare, e poi si risale la strategia all’indietro, per individuare i passi necessari a raggiungere il risultato desiderato.

Un esempio semplice

Prendiamo il tema “decoro e sicurezza urbana”.
Possiamo ipotizzare questa catena del valore pubblico:

• Finalità: migliorare la qualità della vita, aumentare la fiducia dei cittadini, garantire sicurezza e decoro:
• Input: risorse economiche, personale (ad es. polizia locale, addetti alla manutenzione);
• Processi: presidio, sorveglianza, manutenzione, illuminazione pubblica;
• Output operativi: numero di telecamere installate, interventi realizzati, metri quadrati riqualificati, ecc.
• Outcome: riduzione degli atti vandalici, aumento della percezione di sicurezza.

Gli output sono di responsabilità del dirigente e sono misurabili nel Piano della Performance. Gli outcome, invece, richiedono tempo e sono misurati attraverso indicatori di impatto, come:

• reati predatori ogni 1.000 abitanti;
• percentuale di cittadini che si sentono sicuri;
• tempo medio di risoluzione delle segnalazioni;
• costi medi per intervento ecc.

Qui è importante chiarire che i dirigenti non possono essere valutati sugli outcome, perché questi dipendono anche da fattori esterni. Tuttavia, servono per capire se si sta andando nella direzione giusta.
Per monitorare tutto questo si possono utilizzare dashboard come quelle elaborate con Tableau e integrate nella suite Strategic PA^®, mappe GIS o altri strumenti digitali, utili per orientare tempestivamente le politiche.